改革创新再发力 乘风破浪正当时 ——临沂城投集团构建“1+3614+MPS+N”三项制度改革新模式

自改革开放以来，三项制度改革作为深化国企改革的重要途径，已走过了20余年的探索实践历程。历史和实践都证明，国有企业劳动、人事、分配三项制度改革事关国企员工的切身利益，是国有企业激发内生动力、持续释放创新发展活力的关键“关键一招”，也是打造国企新样板、实现高质量发展的“必由之路”。

近年来，作为市属国有独资大型骨干企业，临沂城投集团始终坚持改革创新，大胆尝试和探索三项制度改革，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，着力破解改革难题，助推高质量发展，取得了积极成效。集团及70多家权属企业领导干部公开竞聘上岗率为100%，集团总部人员编制精简控制在100人以内，所属权属企业绩效工资占总薪酬比例均超过50%以上，中长期激励导向得到了较好践行，三项制度改革成果已在集团落地开花、有序推进，为集团高质量发展注入了强劲动能。

今年，市委、市政府将“深化全市国有企业三项制度改革，推动‘管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减’”作为全市年度国企改革重点任务，写入政府工作报告，列入全市经济工作会议重点工作任务。临沂城投集团被市国资委列为全市三项制度改革两个试点企业之一，按照市顶层设计相关文件规定要求先行先试。日前，临沂城投集团专门召开三项制度改革工作推进会议，对改革工作进行再强调、再部署、再安排，也全面拉开了集团进一步深化三项制度改革的大幕。

突出顶层设计和制度保障，搭建起深化改革的“四梁八柱”

年初，临沂城投集团专门成立三项制度改革领导小组，按照市国资委有关部署要求，结合集团及权属企业实际，突出顶层设计和制度保障，在总结原有改革成效基础上，探索了“1+3614+MPS+N”三项制度改革新模式，选取集团总部和权属6家不同类型企业（1+6），先行试点，上下联动、同步推进，着力激发广大干部职工干事创业的内生动力，助推集团高质量发展。

“1”即以《集团三项制度改革总体方案》为总纲领，全面指导集团三项制度改革推进实施。“3614”即“三化、六体系、十四项机制”，明确了集团三项制度改革的3大核心任务、6大实施路径和14项工作机制。“MPS”即行政管理序列（M）、专业技术序列（P）、操作技能序列（S），其中每个序列包含6级“24个台阶”，最大限度引导员工职业生涯发展的路径和方向，确立员工发展与集团发展相统一的晋升体系。“N”即围绕改革总体方案配套出台30余项制度及方案，确保三项制度改革落实落地、改出成效。

突出岗位管理优化和人才体系建设，加快实现“优者进劣者退”

高质量发展需要高素质的员工，企业转型升级需要用工质量的升级。改革中，临沂城投集团从人员“管”“用”“培”“出”四个环节着手，通过建立科学的岗位管理体系和人才管理体系，全面深化用工制度改革，建立市场化用工机制，畅通进出渠道，形成员工正常流动机制。

科学化的“管”。依据现代企业管理模式，按照集团化管控、专业化管理、集约化运营原则和“简政放权、界面清晰、精干高效、一专多能”改革原则，从定职能、定机构、定编制、定责任（即“四定”）入手，全面推进组织模式变革，对集团总部及13个权属企业“四定”进行全面优化完善。在机构设置上，对职能交叉、相近、重复的部门进行合并，减少管理层次，原则上管理层级控制在3级以内，权属企业内设部室不超过7个；在编制定员上，推行一岗多责、一专多能，构建科学化的岗位管理体系；在岗位管理上，建立岗位职责编制办法、岗位评估技术标准，实行覆盖专业知识与技能、沟通协作能力、工作复杂程度、劳动强度、工作环境和贡献系数等9个维度的岗位价值评估体系，形成“一岗一书”，为集团人才招聘、干部选聘和绩效考核提供重要依据。

多元化的“用”。突出总量控制，根据企业经营发展战略和供给侧结构性改革的需要，做好劳动用工中长期规划管理，启动战略规划、经营管理、工程设计等核心人才的职业生涯发展规划编制，同步配套建立完善人才选拔任用机制、人才激励机制，提高整体管理水平，为“百年城投”夯实人才基础；突出存量挖掘，规范集团内部转岗、调动、外派、挂职等人员调配方式，建立集团内部人力资源市场调配机制，引导权属企业之间员工流动，实现资源共享、优势互补，并在服务型、生产型等大众化行业及岗位，实行劳务派遣用工、其他主营业务外包用工等多元化用工管理；突出增量扩大，落实《人才引进管理办法》，通过校园招聘、社会招聘、人才遴选、政策性安置等人才引进方式，加大核心人才、骨干人才、急需人才等新鲜“血液”输入力度，将人才向市场开发、技术研发、生产经营等关键业务领域聚集，不断优化员工队伍结构。

前瞻性的“培”。建立人才盘点识别、人才库动态管理、人才培育培养等机制，依据“胜任力素质能力模型”，进行人才雷达搜索；建立“人才九宫图”，确定高潜力后备人才，构建科学合理的人才梯队。建立专业序列“内训师”“双导师”制培养方式，力争用3年时间培养100人规模的企业内部的优秀内训导师；全面启动“六个一百”人才培养工程，完善分层分类培训，对优秀人才给予培训、深造、国际交流等形式的奖励和资助，鼓励中青年骨干人才带薪学习、带薪攻读学位。

制度化的“出”。推进市场化用工，打破身份界限，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，推行以劳动合同制用工为主、以劳务派遣用工为辅的用工形式，合理控制人员总量，依法与员工签订劳动合同，明确试用期转正、期满续签和不胜任岗位要求等认定标准，做到应签尽签，在企业与员工之间建立市场化的劳动契约关系，畅通人员“出”的渠道。

突出契约化管理和流动化任职 ，加快实现“能者上庸者下”

能上，就是选贤任能，使能者得其位、尽其才；能下，就是新陈代谢，优进劣退，是一种淘汰机制，更是一种活力机制。健全刚性制度、狠抓落实，正是推动能上能下的重中之重。临沂城投集团从制度层面明确了可衡量、可比较、可操作的“能上”标准，亮明了红线、悬起了戒尺。

树立“用”的标准。集团始终坚持党管干部原则，按照习近平总书记对于国有企业领导人提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的20字要求，树立“重实干、评业绩、看品行、用能人”的选人用人导向，突出信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的“五个过硬”，大胆启用政治强、纪律强、冲得上、拿得下、敢于担当作为的“李云龙式”干部。集团党委每年对总部及权属企业领导班子成员进行集中调整，近年来新提任重用干部55人次，交流任职46人次，新提任干部中80后、90后占比90%以上，干部队伍的年龄结构得到明显改善，更加富有朝气和活力。

畅通“上”的渠道。不想当将军的士兵不是好士兵。为畅通广大专业技术人员和一线骨干员工职业发展通道，临沂城投集团出台了《MPS职业通道管理办法》，构建行政管理序列、专业技术序列、操作技能序列的MPS三通道干部培养路径，设置首席专家、首席工匠等非管理序列“专业干部”，推行“全员持证上岗”及“学历全覆盖”，实现三支人才队伍纵向、横向“双向”贯通，激励专才更专。目前，集团已在权属阳光热力探索试点了全市首批企业技能人才自主评价，涉及电工、水生产处理工、工业废气治理工、锅炉运行值班员、发电集控值班员5个工种，92名职工参加考评，取得了较好成效。同时，积极拓宽选拔视野，在市场化程度较高的三级或混合所有制企业，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，探索推进职业经理人改革。目前，累计市场化选聘经理人15人，90%以上为80后。

明确“下”的标准。近年来，临沂城投集团党委着力聚焦领导干部“不能为、不愿为、不善为”等问题，先后对多家企业管理经营不善、综合考核排名不好的权属企业领导班子进行了组织调整，对15名领导干部调整领导岗位，延长试用期1名，干部“能下”的通道基本形成，干部的工作积极性、危机感、责任感显著提升。此次改革中，将对中层以上干部实行契约化管理，构建“一岗一考核”“一人一张表”的差异化考核机制，对于年度经营业绩考核结果未达完成底线、连续两年考核结果不合格、任期综合考核评价不称职的干部，及时予以解聘、易岗易薪，做到“上”之有凭，“下”之有据。同时，实行干部管理执纪监督、任期内经济责任审计、离任审计等方式，全面监督干部履职情况，在资金运作、生产经营、重大投资、物资采购、产品销售、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上给予严格约束。

建立“动”的常态。为加快培养年轻干部复合型人才的“活水源头”，临沂城投集团制定出台了《人员调配管理办法》，结合产业实际和个人特长，建立起集团与权属企业双向任职交流机制，多岗位多职能多环境锤炼干部，全面提升人员综合素质和能力，坚决避免“一岗定终身”。自2018年起，集团已先后对总部与文旅、能源、地产等6个板块、50多名中层以上干部进行了轮岗交流，每年干部交流轮岗率不低于15%。同时，实行人才入库“动态”培养，通过评聘考核委员会“三考一聘”程序，每年评聘排名前10%人员进入集团人才库，优先作为今后选拔任用后备人才。截至目前，入库专业后备梯队人才达到310名，实现人岗相适、人尽其才。

突出差异化薪酬和激励型绩效，加快实现“多劳多得、少劳少得”

临沂城投集团成立之初沿用的是事业单位工资体系。随着国企改革进程不断加快，国有体制改革不断深入，集团自2016年设立薪酬和绩效考核委员会，开始就如何适应市场化运作并建立科学合理的利益分配体系进行不断摸索和实践。2017年起，全集团实行“宽带薪酬制”，增加“晋档加薪”模式，引入“绩效薪酬”，逐步形成“以绩取酬”的考核文化。2020年，纳入三项制度改革试点后，集团又进一步拓宽职位晋升通道，加大工资总额调整力度，出台系列薪酬绩效管理制度，确立了以“岗位绩效工资制”为主体，“销售提成制”和“年薪制”等为辅助的薪酬体系。

坚持薪酬分配“差异化”。一方面，建立绩效系数差异化机制，综合考虑行业、企业、岗位、工作复杂程度，合理拉开不同岗位员工之间的收入分配差距，收入分配向优秀人才、骨干人才、一线岗位适当倾斜，探索推行项目部、车间一线员工增量增资、稳量稳资、减量减资等机制，进一步调动一线干部职工积极性，鼓励人员到“苦脏累险”“急难险重”岗位锻炼。另一方面，推行工资总额与企业经济效益、劳动生产率“两挂钩”，根据企业的功能性质、发展战略、发展周期、行业特点等，做到工资总额与效益、效率同向联动，通过历史数据测算，建模确立标准绩效工资总额与经营考核得分、劳动生产率的相关关系，工资总额的增减幅度控制在-10%到+15%。

坚持薪酬结构“灵活化”。近年来，临沂城投集团坚持“岗位凭能力、收入凭贡献”的薪酬激励导向，取得了较好成效。目前集团高管绩效占比约70%，集团中层及权属企业班子绩效占比约60%，集团中层以下绩效占比约50%。下一步，将继续加快完善市场化的考核和分配体系，加大绩效薪酬占比，根据员工职位的贡献度，针对不同的职级设置不同的绩效薪酬比例，原则上职级越高，该职位绩效薪酬占比越大。同时，探索资本、知识、技术、管理等生产要素按贡献参与的分配方式，对于关键岗位人才，将按照高于行业和市场平均水平确定薪酬；对新领域新实体的创新人才，探索实行股权激励、岗位分红、项目分红等；对急需引入的紧缺人才，实行协议工资制。通过灵活化的薪酬结构，全面减少大锅饭式的薪酬发放，将节约下来的工资向苦脏累险、关键岗位、骨干人才、急需人才倾斜，向成本节约、效益提高的企业倾斜，真正体现出来效益好、收入高，效益差、收入低的理念，能升能降、能增能减，形成与企业的命运共同体。

坚持考核方式“多元化”。科学设置考核指标，建立多元化多样化的考核方式。针对员工个人，实行人人有指标，人人要考核，对全部聘任管理人员进行任期考核，根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位管理人员的考核内容及指标，对考核评价结果排名末位或者连续两年排名靠后，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的，进行组织调整；对权属企业，按照经营指标层层分解的模式，通过经营管理层绩效目标责任制与干部契约化和任期管理配套实行，实现领导干部薪酬与企业经营业绩考核紧密挂钩，真正打破“大锅饭”。

“三项制度改革不是一次性的改革任务，而是一个持续改进、不断调整的过程，不可能一蹴而就，毕其功于一役。在当前这样一个大变革、大调整、大转型的关键时期和特殊阶段，通过三项制度改革再蓄能、再发力、再提速，必将为集团‘十四五’高质量发展汇聚强大动能。”临沂城投集团党委书记、董事长管恩犁说道。

面向未来，临沂城投集团正在向“千亿级”国有企业大步迈进。集团将在市委、市政府和市国资委坚强领导下，坚持“咬定青山不放松”，一步一个脚印，在实践中摸索、在摸索中前进，以会战的勇气和必胜的决心，全面打好深化三项制度改革这场战役，助力企业人才激励、活力激发、高质量发展，为加快推进临沂实现“由大到强、由美到富、由新到精”的战略性转变贡献城投力量。

临报融媒记者 李萍